07 พฤศจิกายน 2556 CEO AIS ระบุ!!! เทมาเส็กเป็นแชร์โฮลเดอร์ไฟแนนซิ่ง ให้โพลิซี มีบอร์ดกำกับ ไม่ได้มาวุ่นวายในแง่โอเปอเรชั่น สิงเทลมาทำงานด้วยก็ไม่ได้เปลี่ยนไปตั้งแต่ก่อนเปลี่ยนมือผู้ถือหุ้น
ประเด็นหลัก
เทมาเส็กเป็นแชร์โฮลเดอร์ไฟแนนซิ่ง ให้โพลิซี มีบอร์ดกำกับ ไม่ได้มาวุ่นวายในแง่โอเปอเรชั่น สิงเทลมาทำงานด้วยก็ไม่ได้เปลี่ยนไป ตั้งแต่ก่อนเปลี่ยนมือผู้ถือหุ้นเราก็รันธุรกิจโดยมืออาชีพมาจนถึงวันนี้ สิงเทลถือหุ้นเรามา 12 ปี ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนไปไม่รู้เท่าไร ล่าสุดยังซื้อหุ้นเพิ่มอีกเป็น 23-24% แล้ว
______________________________________
นับถอยหลังส่งไม้ต่อแม่ทัพ "เอไอเอส" "คลื่นใหม่-ผูกพันธมิตร-ทวงเก้าอี้ผู้นำ"
จัดเป็นลูกหม้อตัวจริงของกลุ่มชิน เพราะอยู่ตั้งแต่สมัยยังเป็น "ชินวัตรคอมพิวเตอร์" มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีดาวเทียม เคยเป็นวิศวกรฝ่ายออกแบบและพัฒนาวงจรไมโครเวฟที่ Hughes Aircraft, Radar System สหรัฐอเมริกา ตำแหน่งแรกที่นี่คือผู้จัดการแผนกดาวเทียมสื่อสาร บจก.ชินวัตรคอมพิวเตอร์
ปัจจุบันเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (ซีอีโอ) บมจ.แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (เอไอเอส) ผู้ซึ่งเข้ามารับเก้าอี้นี้ช่วงเปลี่ยนผ่านผู้ถือหุ้น ก่อนวันรัฐประหาร ก.ย. 2549 ได้เพียงเดือนเดียว
ไม่เฉพาะมรสุมการเมือง ความล่าช้าของการประมูลไลเซนส์ 3G คลื่น 2.1 GHz และปรากฏการณ์สมาร์ทโฟน เบียด "เอไอเอส" เข้ามุมจนตกชั้นผู้นำเรื่องคุณภาพบริการ อาจกล่าวได้ว่า "วิเชียร เมฆตระการ"รับบทแม่ทัพ "เอไอเอส" ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญยิ่ง
อีกไม่ถึงปี "เขา" จะมีอายุครบ 60 ต้องส่งไม้ต่อให้ "ซีอีโอ" คนถัดไป "ประชาชาติธุรกิจ" มีโอกาสพูดคุยกับเขาในหลากหลายแง่มุมดังนี้
- ซีอีโอสไตล์วิเชียรเป็นอย่างไร
มองตัวเองมองยาก จริง ๆ คงต้องให้คนอื่นมอง สไตล์ผมอาจเรียกว่า เป็นหลงจู๊ประจำบ้าน สมัยก่อนเราไม่มีตำแหน่งซีอีโอ เบอร์ 1 คือเพรซิเดนต์ (กรรมการผู้อำนวยการ) หลังเปลี่ยนผู้ถือหุ้นก็มีปรับโครงสร้างบริษัทให้เป็นสากลมากขึ้น ในแง่การทำงานเปลี่ยนเยอะมาก ตอนเป็น"ซีโอโอ" (รองกรรมการผู้อำนวยการ สายงานปฏิบัติการ) ไม่ต้องดูเรื่องไฟแนนซ์, เอชอาร์
- เคยคิดว่าจะมาถึงตำแหน่งนี้ไหม
ไม่เคย คิดอย่างมากก็น่าจะ Chief ทางเทคนิค ความรู้สึกแรกก็คิดว่าเป็นภาระหนัก ในแง่คอนเน็กชั่นทางธุรกิจผมไม่มีตรงนี้ เพราะมาแนวเอ็นจิเนียร์ แต่ก็คิดว่าในบริษัทมีคนทำหน้าที่ในส่วนที่เราขาดอยู่แล้ว บทบาทผมคือช่วยส่งเสริมสิ่งที่ดีอยู่แล้ว อะไรก็ได้ที่เราจะฟิตได้ ลูกค้าไม่ต้องรู้จักผมก็ได้ ปัญหาใหญ่ของบ้านเราคือเรื่อง HR เป็นงานสำคัญสำหรับเอไอเอสด้วย เพราะงานบริการต้องใช้คน จึงเป็นจุดใหญ่ที่อยากโฟกัสเมื่อมานั่งในบทบาทซีอีโอ แต่หลายอย่างที่ทำเป็นการแปรวิกฤตเป็นโอกาส
- วิกฤตเป็นโอกาสยังไง
หลังรัฐประหาร เรามีวิกฤต คนในบริษัทเริ่มหันมามองว่า เราเป็นใคร เป็นอะไร ทำไมต้องโดนตรวจสอบและจับผิด ทุกคนเกิดความรู้สึกว่าจะทำยังไงดี ในฐานะผู้นำก็คิดว่าดีที่สุดคือทำให้เขาเห็น ออกไปพบปะ ไปเยี่ยม ไปเจอ ไปพูดคุยกับพนักงานทุกแผนก ทุกฟลอร์ เซตเป็นตารางเลยว่าวันนี้จะไปไหน เจอใคร มีโปรแกรม ป๋าจะเล่าให้ฟัง และป๋าสัญจรทำให้เกิดความร่วมแรงร่วมใจที่จะพิสูจน์ตนเอง
ผลของการตั้งใจทำงานของทุกคนทำให้ผลประกอบการออกมาดีมาก ผู้ถือหุ้นจึงตอบแทนพนักงานด้วยการให้ค่าตอบแทนพิเศษ เรียกว่า "ค่าตกใจ" หรือ "ค่าทำขวัญ" ก็ตามแต่ ช่วงนั้นแม้แต่สิงเทลก็คิดว่าแย่แล้ว โดนกดดันทางการเมืองแบบนี้ในต่างประเทศไม่เคยเจอ แต่เรากลับรักษาตัวรอดได้ ธุรกิจเติบโต แสดงให้เห็นว่าเราทำได้ ก็เลยตอบแทนพนักงานพนักงานได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนลงแรงก็ดีใจ
- เข้าปีที่ 2 ก็โอเคแล้ว
สำคัญสุดคือ 1.ต้องพูดกับพนักงาน 2.รับฟังและนำมาปฏิบัติ 3.อย่าล่าช้า โดยเฉพาะเรื่องความขัดแย้ง เรื่องสุขภาพ ถึงบอกว่าเหมือนเป็นหลงจู๊หรือเป็นงานพ่อบ้าน เพราะธุรกิจมีคนรันต่อได้ เอ็นจิเนียร์มาร์เก็ตติ้ง อะไรต่าง ๆ
- การทำงานกับผู้ถือหุ้นใหม่
เทมาเส็กเป็นแชร์โฮลเดอร์ไฟแนนซิ่ง ให้โพลิซี มีบอร์ดกำกับ ไม่ได้มาวุ่นวายในแง่โอเปอเรชั่น สิงเทลมาทำงานด้วยก็ไม่ได้เปลี่ยนไป ตั้งแต่ก่อนเปลี่ยนมือผู้ถือหุ้นเราก็รันธุรกิจโดยมืออาชีพมาจนถึงวันนี้ สิงเทลถือหุ้นเรามา 12 ปี ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนไปไม่รู้เท่าไร ล่าสุดยังซื้อหุ้นเพิ่มอีกเป็น 23-24% แล้ว
- ต้นทุนสัมปทานปีนี้จะน้อยลงมาก
แต่ในภาพรวมเราลงทุนเยอะมาก ขณะที่รายได้ลดลง เพราะโดนสั่งว่าบริการ 3G ต้องลดราคา 15%
- ดีกว่าตอนไม่มีคลื่น
ก็ใช่ ตอนยังไม่ได้ไลเซนส์ใหม่ ถึงมีบริการ 3G ก็ทำได้ไม่เต็มที่ คือไม่เต็มที่ทั้งเราและลูกค้า ขณะที่ 2G ก็แย่ลง เพียงแต่เวลานั้นเกมการตลาดบอกให้ต้องทำ ในเวลานั้นเราถึงพยายามอธิบาย และอีกด้านก็ผลักดันให้ กทช.ตอนนั้นเร่งเปิดประมูลคลื่นใหม่ กว่าจะได้ก็มาใน กสทช.ชุดนี้
- ยอมจ่ายแพงกว่าด้วย
ใช่ แต่ถ้าวันนั้นเราไม่ขยับ (ราคา) จะเกิดอะไรขึ้น เราเองต้องเอาให้ได้ ซึ่งก็ไม่เคยปิดบัง บอกตรงไปตรงมาว่าต้องการคลื่นใหม่และพร้อมลงทุนมาก ๆ
- ผู้ถือหุ้นให้สู้ได้แค่ไหน
เราเอาเข้าไปนั่งเคาะราคาด้วยเลย ถ้าผู้บริหารทำหน้าที่อย่างสมบูรณ์แล้ว ถ้าในแง่ราคา คุณไม่สู้ก็เรื่องของคุณ ซึ่งราคาที่เรากะเก็งไว้สูงกว่าที่จ่ายเยอะอยู่
- ถ้าปีหน้าเปิดประมูล 4G ก็สู้อีก
แน่นอนครับ ถ้ามีประมูลสู้เต็มที่
- ในทางเทคนิคคุณภาพจะเหมือนเดิมเมื่อไร
ปีหน้าเห็นแน่นอน เมื่อ 3G คลื่น 2.1 GHzมี 2 หมื่นสถานี ถ้า 4G มาก็ต้องลงทุนอีกแต่อาจมีการปรับแผนการขยายโครงข่าย เช่น แทนที่จะลง 3G ใหญ่ก็ปรับไปตามสถานการณ์ในกรณีมี 4G
- ฐานลูกค้าในสัมปทานจะโอนไปหมดเมื่อไร
มีลูกค้าอีก 25 ล้านที่พร้อมจะไป 3G คาดว่าก่อนหมดอายุสัมปทาน 6 เดือน อยากได้ลูกค้ากลุ่มนี้มาทั้งหมด
- การแข่งขันปัจจุบัน
บางรายเปิดก่อนเรา 2 ปี ก็ไม่ได้แย่งลูกค้าเราไปได้สักเท่าไร เรามองเกมกันออกหมด เป็นคู่แข่งก็แข่งขันกันไป ไม่มีใครอยากให้ใครเจ๊ง เพราะไม่รู้ว่าคู่แข่งที่มาใหม่จะเป็นใคร อยู่กันแบบนี้รู้ว่าใครเป็นใคร คิดยังไงดีกว่า แต่คู่แข่งบางรายก็เป็นพันธมิตรกันได้ เพื่อสร้างความเข้มแข็งให้เราทั้งคู่ไม่ใช่เรื่องแปลก แต่ก็ไม่ได้เป็นสิ่งถาวรตลอดไป และต้องอยู่บนพื้นฐานว่าต้องไม่เสียเปรียบกัน ไม่ว่าจะเป็นการแชร์ไซต์ หรือลงทุนไวไฟร่วมกัน แต่คงไม่ถึงกับว่าจดทะเบียนบริษัทร่วมกัน เวลาหย่ากันจะได้ง่าย
- ส่งไม้ต่อหลังเกษียณ
ถัดจากผมเป็นใคร บริษัทเองคงไม่เปลี่ยน เราใช้หลักการมากกว่า "ตัวบุคคล" พยายามทำให้เป็นสถาบัน นโยบายบริหาร นโยบายสร้างคนในเชิงคอนเซ็ปต์เป็น แต่ในความจริงถึงเวลาก็ต้องดูว่า 1.คนที่มาใหม่เป็นใคร
เป็นไปได้ทั้งคนในและคนนอก ถ้าในแง่เป็นธุรกิจเต็มที่แล้วไม่มีอะไรน่าเป็นห่วงก็อาจพลิกโผเป็นต่างชาติไปเลยก็ได้ในแง่องค์กร ภาพใหญ่ต้องการเป็นผู้ให้บริการที่เน้นคุณภาพ มีหลักการบริหารคือทีมเวิร์ก
http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1383660165
ไม่มีความคิดเห็น: