12 มกราคม 2558 พงศ์ฐิติ พงศ์ศิลามณี รักษาการประธานสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจ TOT ร้อง คสช. 9 ประเด็น!! // เรื่องหลัก!! ควรยุบโครงสร้างให้ถูกต้องเช่นสายงานบริการลูกค้ารายใหญ่ที่ควรจะยุบ,การจับกลุ่มของงานที่ไม่มีความเหมือนกัน,การใช้ITในการปฏิบัติงาน
ประเด็นหลัก
1.ในปัจจุบันนี้ เทคโนโลยีสื่อสารโทรคมนาคม (telecommunications technology) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology) ได้ถูกหลอมรวมเข้าด้วยกัน และต่างก็มีบทบาทที่สำคัญต่อการให้บริการสื่อสารโทรคมนาคมในปัจจุบัน ที่ผ่านมา ทีโอที มีปัญหาในการมีผู้บริหารในตำแหน่ง CIO (Chief Information officer) ทำให้ขาดการวางนโยบาย/กำหนดทิศทาง/การเลือกใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งานในทีโอที ทำให้การเกิดปัญหา เช่น การแยกซื้อระบบ IT มาใช้ในเนื้องานการจัดทำบิล การดูแลลูกค้า การเก็บเงินลูกค้า แยกระบบกันทั้งๆ ที่ควรเป็นระบบที่รวมเข้าด้วยกันเป็นเนื้องานเดียวกัน
การใช้เวลาที่นานมากเป็นเวลาหลายปีกว่าที่จะสามารถนำระบบที่จัดซื้อมาทั้ง 3 ระบบ (การจัดทำบิล การดูแลลูกค้า และการเก็บเงินลูกค้า) ใช้งาน (implement) ได้อย่างมีประสิทธิภาพเต็มฟังก์ชันที่จัดซื้อมาใช้งาน ปัญหาการจัดการซื้อระบบ IT เข้ามาช่วยบริหารงาน รวมทั้งการการวางแผนกำลังคนด้าน IT ยังไม่สอดคล้องต่อความรวดเร็วของการพัฒนา และการประยุกต์ใช้งานของเทคโนโลยี IT ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนความสำคัญของเทคโนโลยี IT
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า เนื้อหาของเทคโนโลยี IT ยังคงถูกแยกกระจัดกระจายลงในสายงานการตลาดและเทคโนโลยีสารสนเทศ และมีเนื้องานของธุรกิจ IT, IDC และ Cloud แยกออกต่างหาก และลดความสำคัญลง โดยไปฝากไว้ให้ผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถในงานสื่อสารโทรคมนาคมในการบริหารงานแทน ทำให้ ทีโอที ยังคงขาดผู้บริหารระดับสูงที่จะทำหน้าที่ CIO เพื่อให้ ทีโอที สามารถขับเคลื่อนเทคโนโลยี IT ในการวางยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนด้าน IT รวมทั้งการเลือกใช้เทคโนโลยี IT เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กรได้
2.ที่ผ่านมา เคยมีการพูดคุยถึงสายงานบริการลูกค้ารายใหญ่ที่ควรจะยุบ และนำเนื้องานไปอยู่กับสายงานขาย และบริการลูกค้านครหลวง เพราะลูกค้ารายใหญ่ส่วนใหญ่จะมีสำนักงานอยู่ที่ กทม. โดยปัญหาของการมีสายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ที่แยกออกมาจากพื้นที่ (สายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาค) ทำให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เพราะในทางปฏิบัติพนักงานให้บริการในพื้นที่ (นครหลวงและภูมิภาค) จะเป็นผู้ให้บริการลูกค้า (contact point ในการให้บริการลูกค้า) เนื้องานการให้บริการแก้ปัญหาเวลาเกิดเหตุเสีย หรือการให้บริการที่มีคุณภาพตามที่ตกลงในสัญญาให้บริการ (SLA: Service Level Agreement ที่ต้องให้เหตุเสียกลับมาดีภายใน 4 ชั่วโมง) ควบคุมไม่ได้เนื่องจากการดูแลลูกค้าไม่เบ็ดเสร็จในสายงานเดียวกัน
และเมื่อมีการจัดสรรงบประมาณในการดูแลลูกค้า งบประมาณส่วนใหญ่จะลงไปที่สายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ เนื่องจากลูกค้ากลุ่มนี้สร้างรายได้ให้แก่องค์กรจำนวนมาก แต่งบประมาณจัดสรรลงในพื้นที่กลับน้อยมาก ทั้งๆ ที่เป็น contact point
จากการสอบถามทางวาจาจากพนักงานขาย พบข้อมูลว่า ในอดีต ทีโอที เคยมีการตั้งนิยามของลูกค้ารายใหญ่ที่ให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เช่น นิยามลูกค้ารายใหญ่คือ ลูกค้าที่สร้างรายได้ 1 แสนบาทขึ้นไป หากน้อยกว่าผลักไปอยู่ที่พื้นที่ดูแลแทน ความไม่ชัดเจนดังกล่าวทำให้เกิดการทับซ้อนในการดูแลลูกค้าอสังหาฯ ซึ่งเป็นลูกค้าที่ศูนย์การขายดูแล ส่งผลให้ไม่มีพนักงาน ทีโอที ไปดูแลลูกค้า ลูกค้าหนีไปอยู่กับผู้ให้บริการรายอื่น
ทีโอที เคยมีรายได้จากการให้บริการลูกค้าหลักหมื่นล้านบาท และภายหลังการแบ่งลูกค้ารายใหญ่ออกไปจากการให้บริการของพื้นที่ ทำให้ยอดรายได้ตกเหลือเพียงประมาณ 4,000-5,000 ล้านบาทเท่านั้น ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนปัญหาการดูแลลูกค้ารายใหญ่ เพื่อให้เบ็ดเสร็จอยู่ในสายงานเดียวกันเป็นแบบ one stop service ตั้งแต่งานขาย งานดูแล และงานช่าง
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า มีการตั้งสายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชนแยกออกจากสายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาคเช่นเดิม นอกจากนี้ ยังมีการตั้งฝ่ายวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมเพิ่มขึ้นอีก โดยในขณะนี้มีแต่ผู้บริหาร ยังไม่มีพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญในงานขายและดูแลลูกค้ามาอยู่ในสังกัด จริงๆ แล้วที่ผ่านมา ทีโอที เคยมีส่วนงานนี้มาก่อน และพบว่ามีความทับซ้อนต่อการให้บริการของพื้นที่ เพราะลูกค้า mass กับลูกค้า SME เป็นลูกค้ากลุ่มเดียวกัน สายงานดูแลลูกค้ารายใหญ่เคยยุบส่วนงานนี้ทิ้งไปเพื่อให้พนักงานในพื้นที่ดูแล
ในปัจจุบันเมื่อพื้นที่ดูแลสร้างรายได้ที่ชัดเจนขึ้น ฝ่ายบริหารกลับจะนำส่วนงานนี้แยกกลับไปไว้ที่สายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชน ตามโครงสร้างองค์กรใหม่ที่นำมาใช้งาน โดยกำลังจะนำปัญหาที่เคยเกิดขึ้นในอดีตให้กลับมาเกิดขึ้นอีกในทีโอที เสมือนกับ ทีโอที ไม่เคยที่จะนำประสบการณ์การเรียนรู้การแก้ไขปัญหาในอดีต มาวางแผนในการก้าวเดินต่อไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพเลย เสมือนกับลองผิดลองถูกอยู่ร่ำไป
3.การจับกลุ่มของงานที่ไม่มีความเหมือนกัน เพื่อสร้างเนื้องานให้มีตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ เช่น การรวมฝ่ายรัฐกิจสัมพันธ์ เข้ากับฝ่ายเลขานุการคณะกรรมการบริษัท ฝ่ายเลขานุการผู้บริหาร เพื่อสร้างตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่จะดูแลงานของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ผ่านมา ส่วนงานระดับฝ่ายทั้ง 3 ฝ่ายนี้แยกออกจากกันโดยอิสระ
แต่ในโครงสร้างใหม่กลับถูกรวมเข้าด้วยกัน ทำให้เกิดข้อสงสัยว่าในอนาคตจะเลือกใครเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ หากได้ผู้บริหารที่มาจากงานเลขานุการ จะบริหารจัดการงานของรัฐกิจสัมพันธ์ได้อย่างไร หรือในทำนองกลับกัน กระบวนการค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ จะทำอย่างไร ในเมื่อเนื้องานมีบริบทที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
_____________________________________________________
“พงศ์ฐิติ” ยื่นหนังสือ “ประยุทธ์” ร้องชะลอโครงสร้างใหม่ทีโอที
รักษาการประธานสหภาพฯ ทีโอที ยื่นหนังสือนายกรัฐมนตรี เมื่อวันที่ 9 ม.ค.ที่ผ่านมา ที่ทำเนียบรัฐบาล ขอให้ชะลอการปรับโครงสร้างใหม่ ร่ายยาวรายละเอียด 9 ข้อไม่ชอบมาพากลหลังยื่นหนังสือผ่าน รมว.ไอซีทีแล้ว แต่เรื่องเงียบ ยันการประกาศใช้โครงสร้างใหม่ที่ทำขึ้นโดยคนไม่กี่คน รวมทั้งการคัดเลือกคนที่ไม่มีระบบการคัดเลือกผู้มีความรู้ความสามารถลงตำแหน่งบริหาร จะก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดีต่อทีโอที ย้ำต้องดำเนินการเพียงลำพัง เพราะกรรมการสหภาพฯ บางคนเป็นพวกผู้บริหารไม่เห็นความเดือดร้อนพนักงาน คอยขัดขวาง
นายพงศ์ฐิติ พงศ์ศิลามณี รักษาการประธานสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจ บริษัท ทีโอที กล่าวว่า เมื่อช่วงบ่ายของวันที่ 9 ม.ค.ที่ผ่านมา ได้ทำหนังสือถึง พล.อ.ประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรี ขอให้ชะลอการนำโครงสร้างองค์กรใหม่ของบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) มาใช้งาน โดยยื่นหนังสือด้วยตัวเองที่ทำเนียบรัฐบาล หลังจากที่ก่อนหน้านี้ ได้ทำหนังสือฉบับแรกส่งถึงนายกรัฐมนตรี ผ่านรัฐมนตรีว่าการกระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ไอซีที) แล้ว เมื่อวันที่ 26 ธ.ค. 57 แต่เรื่องดังกล่าวกลับไม่มีความคืบหน้า
สำหรับการไปยื่นหนังสือครั้งนี้ ไม่ได้เชิญชวนพนักงานที่ไม่เห็นด้วยต่อโครงสร้างใหม่ให้เดินทางมาด้วย เนื่องจากเกรงว่าพนักงานเหล่านั้นจะถูกถ่ายรูป และถูกเอาผิดทางวินัย ดังนั้น ในการดำเนินการครั้งนี้จึงเดินทางมายื่นหนังสือเพียงคนเดียว
“ผมไม่ได้ทำในนามสหภาพฯ ก็เพราะว่าตอนนี้คนส่วนใหญ่ในสหภาพฯ เข้าข้างผู้บริหารใหม่ เพราะคิดว่าเขาจะให้ผลประโยชน์ที่ต้องการได้ ซึ่งส่วนตัวผมก็ไม่ได้มีปัญหาอะไรกับประธานบอร์ด และก็ไม่มีใครขู่ผมไม่ให้เคลื่อนไหวเรื่องนี้ แต่การปรับโครงสร้างครั้งนี้ผมก็ได้ยินพนักงานจำนวนหนึ่งไม่ชอบสิ่งที่คุณธันวา (รักษาการกรรมการผู้จัดการใหญ่ทีโอที) ทำ”
ทั้งนี้ ในช่วงเช้าวันที่ 9 ม.ค.ที่ผ่านมา พล.อ.สุรพงษ์ สุวรรณอัตถ์ ประธานบอร์ดทีโอทีได้ให้โอวาทในโอกาสปีใหม่แก่พนักงานถึงการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งนี้สั้นๆ เพียง 15 นาที โดยมีใจความว่า ขอให้พนักงานทีโอทีอดทนต่อการปรับโครงสร้างใหม่ครั้งนี้ และเขาได้พยายามทำให้องค์กรทีโอทีดีขึ้นตั้งแต่ที่เคยขาดทุนเกือบ 8,000 ล้านบาท ก็จะสามารถพลิกฟื้นจนมีกำไรได้นิดหน่อย เขาพยายามทำให้เห็นแล้วว่า ทีโอทีได้พยายามปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างดีที่สุด และกรรมการบริษัททำงานหนักมาตลอดระยะเวลา 4 เดือนที่ทำงานเป็นกรรมการบริษัทมา ขณะที่พนักงานไม่ได้มีคำถาม หรือคัดค้านอะไรได้แต่นั่งฟังจนจบ และออกมาวิจารณ์กันภายหลังว่าไม่มีอะไรที่ทำให้เชื่อมั่นได้เลย
ด้าน นายพรชัย รุจิประภา รมว.ไอซีที กล่าวว่า ได้เห็นหนังสือฉบับดังกล่าวแล้ว และแม้ว่าหนังสือดังกล่าวจะเป็นการทำในนามของพนักงานคนเดียว ไม่ได้ทำในนามของสหภาพฯ ทั้งหมด แต่ก็รับปากว่าจะดำเนินการตรวจสอบเรื่องนี้ให้เร็วที่สุด
***รายละเอียดหนังสือร้องนายกฯ
สำหรับเนื้อหาในหนังสือ ที่นายพงศ์ฐิติ ได้นำไปยื่นถึงนายกรัฐมนตรีนั้นมีเนื้อหาดังนี้
สภาพปัญหา
ข้าพเจ้า นายพงศ์ฐิติ พงศ์ศิลามณี ได้ยื่นหนังสือร้องเรียนขอให้ชะลอการนำโครงสร้างองค์กรใหม่ของบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) มาใช้งาน เนื่องจากเชื่อว่าการจัดทำโครงสร้างองค์กรใหม่ ดำเนินการอย่างรีบเร่งจนเกินไป และดำเนินการโดยคนไม่กี่คนอาจทำให้โครงสร้างใหม่จะมีปัญหาในการขับเคลื่อนองค์กร รวมทั้งการดำเนินการคัดเลือกผู้บริหารระดับผู้จัดการส่วน ผู้จัดการฝ่าย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ขาดความโปร่งใส และขาดหลักการของธรรมาภิบาล โดยผู้บริหารใหม่บางท่านได้รับการคัดเลือก และผู้บริหารบางท่านตามโครงสร้างเดิมที่ไม่ผ่านการคัดเลือกมีลักษณะเข้าข่ายของการเลือกพวกพ้อง แทนการพิจารณาตามความรู้ และสมรรถนะความสามารถในสายงาน/ส่วนงานที่รับผิดชอบ
ข้าพเจ้าขอกราบเรียนมายังท่าน เพื่อให้ความเห็นที่มีต่อโครงสร้างองค์กรใหม่เพิ่มเติม ที่ข้าพเจ้าเชื่อว่า หากดำเนินการต่อไปจะส่งผลกระทบต่อการประกอบกิจการของบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) อย่างมีนัยสำคัญ ดังนี้
1.ในปัจจุบันนี้ เทคโนโลยีสื่อสารโทรคมนาคม (telecommunications technology) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology) ได้ถูกหลอมรวมเข้าด้วยกัน และต่างก็มีบทบาทที่สำคัญต่อการให้บริการสื่อสารโทรคมนาคมในปัจจุบัน ที่ผ่านมา ทีโอที มีปัญหาในการมีผู้บริหารในตำแหน่ง CIO (Chief Information officer) ทำให้ขาดการวางนโยบาย/กำหนดทิศทาง/การเลือกใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งานในทีโอที ทำให้การเกิดปัญหา เช่น การแยกซื้อระบบ IT มาใช้ในเนื้องานการจัดทำบิล การดูแลลูกค้า การเก็บเงินลูกค้า แยกระบบกันทั้งๆ ที่ควรเป็นระบบที่รวมเข้าด้วยกันเป็นเนื้องานเดียวกัน
การใช้เวลาที่นานมากเป็นเวลาหลายปีกว่าที่จะสามารถนำระบบที่จัดซื้อมาทั้ง 3 ระบบ (การจัดทำบิล การดูแลลูกค้า และการเก็บเงินลูกค้า) ใช้งาน (implement) ได้อย่างมีประสิทธิภาพเต็มฟังก์ชันที่จัดซื้อมาใช้งาน ปัญหาการจัดการซื้อระบบ IT เข้ามาช่วยบริหารงาน รวมทั้งการการวางแผนกำลังคนด้าน IT ยังไม่สอดคล้องต่อความรวดเร็วของการพัฒนา และการประยุกต์ใช้งานของเทคโนโลยี IT ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนความสำคัญของเทคโนโลยี IT
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า เนื้อหาของเทคโนโลยี IT ยังคงถูกแยกกระจัดกระจายลงในสายงานการตลาดและเทคโนโลยีสารสนเทศ และมีเนื้องานของธุรกิจ IT, IDC และ Cloud แยกออกต่างหาก และลดความสำคัญลง โดยไปฝากไว้ให้ผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถในงานสื่อสารโทรคมนาคมในการบริหารงานแทน ทำให้ ทีโอที ยังคงขาดผู้บริหารระดับสูงที่จะทำหน้าที่ CIO เพื่อให้ ทีโอที สามารถขับเคลื่อนเทคโนโลยี IT ในการวางยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนด้าน IT รวมทั้งการเลือกใช้เทคโนโลยี IT เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กรได้
2.ที่ผ่านมา เคยมีการพูดคุยถึงสายงานบริการลูกค้ารายใหญ่ที่ควรจะยุบ และนำเนื้องานไปอยู่กับสายงานขาย และบริการลูกค้านครหลวง เพราะลูกค้ารายใหญ่ส่วนใหญ่จะมีสำนักงานอยู่ที่ กทม. โดยปัญหาของการมีสายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ที่แยกออกมาจากพื้นที่ (สายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาค) ทำให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เพราะในทางปฏิบัติพนักงานให้บริการในพื้นที่ (นครหลวงและภูมิภาค) จะเป็นผู้ให้บริการลูกค้า (contact point ในการให้บริการลูกค้า) เนื้องานการให้บริการแก้ปัญหาเวลาเกิดเหตุเสีย หรือการให้บริการที่มีคุณภาพตามที่ตกลงในสัญญาให้บริการ (SLA: Service Level Agreement ที่ต้องให้เหตุเสียกลับมาดีภายใน 4 ชั่วโมง) ควบคุมไม่ได้เนื่องจากการดูแลลูกค้าไม่เบ็ดเสร็จในสายงานเดียวกัน
และเมื่อมีการจัดสรรงบประมาณในการดูแลลูกค้า งบประมาณส่วนใหญ่จะลงไปที่สายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ เนื่องจากลูกค้ากลุ่มนี้สร้างรายได้ให้แก่องค์กรจำนวนมาก แต่งบประมาณจัดสรรลงในพื้นที่กลับน้อยมาก ทั้งๆ ที่เป็น contact point
จากการสอบถามทางวาจาจากพนักงานขาย พบข้อมูลว่า ในอดีต ทีโอที เคยมีการตั้งนิยามของลูกค้ารายใหญ่ที่ให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เช่น นิยามลูกค้ารายใหญ่คือ ลูกค้าที่สร้างรายได้ 1 แสนบาทขึ้นไป หากน้อยกว่าผลักไปอยู่ที่พื้นที่ดูแลแทน ความไม่ชัดเจนดังกล่าวทำให้เกิดการทับซ้อนในการดูแลลูกค้าอสังหาฯ ซึ่งเป็นลูกค้าที่ศูนย์การขายดูแล ส่งผลให้ไม่มีพนักงาน ทีโอที ไปดูแลลูกค้า ลูกค้าหนีไปอยู่กับผู้ให้บริการรายอื่น
ทีโอที เคยมีรายได้จากการให้บริการลูกค้าหลักหมื่นล้านบาท และภายหลังการแบ่งลูกค้ารายใหญ่ออกไปจากการให้บริการของพื้นที่ ทำให้ยอดรายได้ตกเหลือเพียงประมาณ 4,000-5,000 ล้านบาทเท่านั้น ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนปัญหาการดูแลลูกค้ารายใหญ่ เพื่อให้เบ็ดเสร็จอยู่ในสายงานเดียวกันเป็นแบบ one stop service ตั้งแต่งานขาย งานดูแล และงานช่าง
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า มีการตั้งสายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชนแยกออกจากสายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาคเช่นเดิม นอกจากนี้ ยังมีการตั้งฝ่ายวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมเพิ่มขึ้นอีก โดยในขณะนี้มีแต่ผู้บริหาร ยังไม่มีพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญในงานขายและดูแลลูกค้ามาอยู่ในสังกัด จริงๆ แล้วที่ผ่านมา ทีโอที เคยมีส่วนงานนี้มาก่อน และพบว่ามีความทับซ้อนต่อการให้บริการของพื้นที่ เพราะลูกค้า mass กับลูกค้า SME เป็นลูกค้ากลุ่มเดียวกัน สายงานดูแลลูกค้ารายใหญ่เคยยุบส่วนงานนี้ทิ้งไปเพื่อให้พนักงานในพื้นที่ดูแล
ในปัจจุบันเมื่อพื้นที่ดูแลสร้างรายได้ที่ชัดเจนขึ้น ฝ่ายบริหารกลับจะนำส่วนงานนี้แยกกลับไปไว้ที่สายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชน ตามโครงสร้างองค์กรใหม่ที่นำมาใช้งาน โดยกำลังจะนำปัญหาที่เคยเกิดขึ้นในอดีตให้กลับมาเกิดขึ้นอีกในทีโอที เสมือนกับ ทีโอที ไม่เคยที่จะนำประสบการณ์การเรียนรู้การแก้ไขปัญหาในอดีต มาวางแผนในการก้าวเดินต่อไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพเลย เสมือนกับลองผิดลองถูกอยู่ร่ำไป
3.การจับกลุ่มของงานที่ไม่มีความเหมือนกัน เพื่อสร้างเนื้องานให้มีตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ เช่น การรวมฝ่ายรัฐกิจสัมพันธ์ เข้ากับฝ่ายเลขานุการคณะกรรมการบริษัท ฝ่ายเลขานุการผู้บริหาร เพื่อสร้างตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่จะดูแลงานของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ผ่านมา ส่วนงานระดับฝ่ายทั้ง 3 ฝ่ายนี้แยกออกจากกันโดยอิสระ
แต่ในโครงสร้างใหม่กลับถูกรวมเข้าด้วยกัน ทำให้เกิดข้อสงสัยว่าในอนาคตจะเลือกใครเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ หากได้ผู้บริหารที่มาจากงานเลขานุการ จะบริหารจัดการงานของรัฐกิจสัมพันธ์ได้อย่างไร หรือในทำนองกลับกัน กระบวนการค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ จะทำอย่างไร ในเมื่อเนื้องานมีบริบทที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
4.ทีโอที มีการวิเคราะห์ความเสี่ยง พบปัญหาที่สำคัญขององค์กรหลายอย่าง เช่น ปัญหาการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ปัญหาข้อพิพาท ปัญหาการบังคับใช้ของกฎหมาย พ.ร.บ.กสทช. ปัญหาสภาพคล่องทางการเงิน ปัญหาการดำเนินการหลังสิ้นสุดสัญญาสัมปทานกับ AIS ฯลฯ และที่สำคัญ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรได้ถูกวิเคราะห์และจัดลำดับความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่มีความเสี่ยงสูงมาก แต่กระนั้นก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งคณะกรรมการบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) ก็ยังคงเลือกที่จะปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรด้วยการกระทำอย่างรีบเร่งโดยคนไม่กี่คน ไม่ถามความเห็นของพนักงานระดับล่างที่จะสะท้อนปัญหาโครงสร้างองค์กรของเดิม เพื่อนำไปสู่การออกแบบโครงสร้างใหม่ที่ดีขึ้น
รวมทั้งปัญหาการคัดเลือกผู้บริหารที่ไม่มีหลักเกณฑ์ที่แน่ชัด ทำให้มีผู้บริหารหลายท่านมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับส่วนงานที่จะทำหน้าที่บริหาร ดังนั้น ปัญหาความเสี่ยงของการปรับโครงสร้างใหม่ยิ่งสร้างปัญหาอื่นๆ ตามมาอีกมากมาย ในมุมกลับกันปัญหาความเสี่ยงอื่นๆ เช่น การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ปัญหาสภาพคล่องทางการเงิน และที่สำคัญปัญหาการเข้าดำเนินการให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ภายหลังสัญญาสัมปทาน AIS สิ้นสุดลง ในขณะนี้กลับยังไม่มีความชัดเจนว่า ทีโอที จะมียุทธศาสตร์ในการดำเนินการอย่างไรบ้าง เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาดังกล่าว
5.ปัญหาในการคัดเลือกผู้บริหารลงโครงสร้างใหม่ ทีโอที เคยมีกฎเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้บริหารระดับส่วน/ฝ่าย ระดับผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ แต่ยกเลิกหลักเกณฑ์ที่ดีเหล่านั้น กลับเลือกแต่งตั้งผู้บริหารตามหลักเกณฑ์ที่คิดขึ้นใหม่เอง ส่งผลทำให้ผู้บริหารมีความรู้ (knowledge) สมรรถนะความสามารถ (competency) รวมทั้งทักษะ (skill) ไม่ตรงกับส่วนงาน/สายงานที่ทำหน้าที่บริหาร
การที่ผู้บริหารท่านใหม่ที่ไม่มีความรู้ในงานให้บริการสื่อสารโทรคมนาคม ซึ่งเป็นธุรกิจที่ผู้บริหารจำเป็นต้องมีองค์ความรู้ มีสมรรถนะความสามารถ และทักษะ จึงจะบริหารงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จึงจำเป็นต้องให้ผู้บริหารเหล่านี้เรียนรู้งานก่อนที่จะบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งต้องใช้เวลาหลายเดือน แต่ในทางปฏิบัติ ทีโอที ไม่มีเวลาที่จะให้ผู้บริหารท่านใหม่เหล่านี้ฝึกงานได้ ทีโอที ต้องการคนที่มีความสามารถที่เข้ามาเป็นผู้บริหารและแก้ไขปัญหาของ ทีโอที ได้ทันที
การประเมินผลองค์กรประจำปี ไม่ได้เปิดโอกาสให้ ทีโอที ยอมให้มีผู้บริหารท่านใหม่เรียนรู้งานก่อนการทำหน้าที่บริหารได้ ดังนั้น การที่จะบอกว่า ลองให้โอกาสสัก 2-3 เดือนก่อน แล้วจึงค่อยประเมินผล หากประเมินผลไม่ผ่านก็เอาออกได้
แต่คำถาม หากผลการดำเนินงานประจำปี 2558 ของ ทีโอที แย่ลง เพราะการลองผิดลองถูกในการแต่งตั้งผู้บริหาร ใครจะรับผิดชอบ ก็คงกลับมาโทษพนักงานเหมือนปีที่ผ่านๆ มา ซึ่งที่ผ่านๆ มา การบริหารงานของผู้บริหารระดับสูงไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้องค์กรแย่ลงมาโดยตลอด และทุกคน รัฐบาล และสังคมกลับโทษพนักงาน และจะบังคับให้ ทีโอที แก้ปัญหาด้วยการลดรายจ่ายพนักงานอย่างเดียวโดยไม่เห็นถึงปัญหาที่แท้จริง
6.ที่ผ่านมา ทีโอที มีทั้งกฎเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้บริหาร และยังมีการวางแผนให้พนักงานที่มีศักยภาพให้เข้าอบรมความรู้เพื่อเตรียมความพร้อมในการก้าวเข้าสู่การเป็นผู้บริหารที่ดีมีคุณภาพต่อไป (succession plan) แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในขณะนี้ฝ่ายบริหารกลับไม่ใส่ใจสิ่งที่ได้มีการดำเนินการในเรื่องของการพัฒนาบุคลากรให้พร้อมที่จะเป็นผู้บริหาร กลับเลือกผู้บริหารใหม่ตามกฎเกณฑ์ของตนเอง จึงทำให้ดูเหมือนว่า ต่อไปนี้กฎเกณฑ์ไม่ใช่เรื่องจำเป็น ขอให้สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้บริหารระดับสูงก็จะได้พิจารณาคัดเลือกเป็นผู้บริหาร ทีโอที เสียทั้งเงินงบประมาณ และเวลาในการพัฒนาบุคคลากร ถือว่าแผนงานในการพัฒนาบุคลากรล้มเหลว
เพราะเมื่อ ทีโอที ได้พัฒนากลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพในการทำหน้าที่ผู้บริหาร (pool) ขึ้นมา แต่ ทีโอที กลับไม่เลือกใช้ แต่ไปสร้างกฎเกณฑ์ของตนเองเพื่อที่จะเลือกคนที่ทำให้ทุกคนมองเสมือนว่าเป็นการเลือกพรรคพวกตนเองเข้ามาเป็นผู้บริหารแบบ fast track จนเกินไป ไม่มีบัญญัติในหลักการของงานบริหารทรัพยากรบุคคลเลย (ไม่มีในตำรา) ปัญหานี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ในท้ายที่สุดแล้ว ทีโอที ไม่มีผู้บริหารที่มีองค์ความรู้เรื่อง HRM (Human Resource Management) และ HRD (Human Resource Development) เลยที่จะวางแผนและบริหารงานของทรัพยากรบุคคลใน ทีโอที ให้มีประสิทธิภาพ และเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ ทีโอที
7.ผลการปรับโครงสร้างใหม่และจัดผู้บริหารลงโครงสร้างใหม่ทำให้เกิดต้นทุน (cost) ที่เป็นภาระค่าใช้จ่ายให้แก่ผู้บริหารระดับส่วน/ฝ่าย ระดับผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ เพราะ ทีโอที จะมีทั้งผู้บริหารใหม่ และผู้บริหารเดิมที่ไม่ถูกเลือกแต่ยังคงตำแหน่งบริหารอยู่ (มีจำนวนมากด้วย) เช่นเดิม ทำให้ส่งสัญญาณที่ไม่ชัดเจนว่า ตกลงนโยบายของคณะกรรมการนโยบายและกำกับดูแลรัฐวิสาหกิจ (คนร.) ในการฟื้นฟูกิจการของ ทีโอที จะให้ลดรายจ่ายของพนักงานหรืออย่างไร เพราะในการดำเนินงานของฝ่ายบริหาร กลับไปเพิ่มต้นทุนของการดำเนินการ
8.ฝ่ายบริหารอ้างว่า ทีโอที กำหนดเริ่มโครงสร้างใหม่รองรับ 6 กลุ่มธุรกิจ โดยได้ประกาศใช้โครงสร้างใหม่ในวันที่ 1 มกราคม 2558 และมีผลบังคับใช้วันที่ 15 มกราคม 2558 ซึ่งเป็นไปตามมติของคณะกรรมการนโยบายและกำกับดูแลรัฐวิสาหกิจ (คนร.) ในการฟื้นฟูกิจการของ ทีโอที โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ ทีโอที สามารถอยู่รอดในระยะยาว และแข่งขันในธุรกิจอุตสาหกรรมโทรคมนาคมได้ ซึ่งการปรับโครงสร้างใหม่ครั้งนี้เพื่อเตรียมกลยุทธ์ระยะยาว และปรับลักษณะการทำงานให้เป็นแบบเมตริก (Matrix) ในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในองค์กรที่มุ่งเน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการที่มีคุณภาพมากขึ้น รวมถึงการลดความซ้ำซ้อน
โดยสายงานที่รับผิดชอบในการดูแลลูกค้าองค์กรทั้งภาครัฐ และเอกชนมีการเพิ่มหน่วยงานมากขึ้น รวมถึงแยกสายงานในการรับผิดชอบดูแลลูกค้ารายย่อยให้ใกล้ชิดมากขึ้น เพื่อให้ ทีโอที ยังคงสามารถทำธุรกิจ และรอดพ้นวิกฤตสำคัญที่หนักยิ่งครั้งนี้ไปได้ แต่เมื่อวิเคราะห์และพิจารณาในรายละเอียดแล้ว ยังเชื่อว่า น่าจะเป็นการจัดโครงสร้างแบบ top-down เช่นเดิม เพียงแต่จัดกลุ่มให้เป็นไปตามกลุ่มธุรกิจทั้ง 6 กลุ่ม การประสานงานในแนวนอนแทบไม่มีให้เห็น
นอกจากนี้ ทีโอที ก็ยังไม่มีกระบวนการทาง HR ที่จะสร้างให้เกิดการปฏิสัมพันธ์กันในแนวนอน เพื่อให้มีลักษณะการทำงานเป็นแบบเมตริกตามที่กล่าวอ้าง เช่น ใครเป็นเจ้าของของโครงการ (project owner) ตัวชี้วัดกำหนดอย่างไร และผลของการปฏิบัติงานจะกระจายสู่ผู้ปฏิบัติอย่างไร ที่มาจากส่วนงานอื่นที่ไม่ใช่เจ้าของโครงการ เมื่อโครงสร้างสำเร็จสิ้นสุดลง
9.ในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรครั้งนี้ ยังไม่ได้ทำรายละเอียดลงในระดับของ JA และ QC ที่จะกำหนดรายละเอียดของสมรรถนะความสามารถ และเนื้องานที่ส่วนงานจะต้องปฏิบัติ มีการดำเนินการ mapping ส่วนงานเดิมลงโครงสร้างใหม่เท่านั้น ก่อให้เกิดปัญหา ดังนี้
- พนักงานหลายท่านที่ย้ายไปอยู่ส่วนงานใหม่ ไม่ทราบว่าจะต้องทำอะไรบ้าง
- พนักงานที่ยังขาดความรู้ความสามารถ หรือทักษะในงานใหม่ที่จะปฏิบัติ ยังไม่สามารถเข้ารับการพัฒนาได้ เพราะเนื่องจาก ยังไม่มี JA และ QC ที่จะเป็นเกณฑ์บอกว่า พนักงานเหล่านี้จำเป็นต้องมีความรู้ สมรรถนะความสามารถ และทักษะอะไรบ้าง และที่ยังขาดอยู่มีอะไรบ้าง
- ปัญหาความแตกแยกก็ยังคงมีต่อไป ยิ่งไปกว่านั้น โครงสร้างองค์กรใหม่ยังคงสร้างความแตกแยกให้มีมากขึ้นไปกว่าเดิม เพราะกระบวนการคัดเลือกผู้บริหารที่พนักงานหลายคนมองว่า เป็นการเลือกปฏิบัติ เลือกพรรคพวกของตนเองให้เป็นผู้บริหาร แทนการคัดเลือกจากความรู้ความสามารถของบุคคล
ข้อพิจารณา
ข้าพเจ้า นายพงศ์ฐิติ พงศ์ศิลามณี พนักงาน ทีโอที จึงขอร้องเรียนมายังท่านเพื่อขอให้ท่านพิจารณาสั่งการให้มีการชะลอการประกาศใช้ โดยให้ฝ่ายบริหารดำเนินการเขียนรายละเอียดของโครงสร้างใหม่ ลงละเอียดถึงระดับ JA/QC ก่อน จากนั้นจึงค่อยทำการ mapping พนักงานลงโครงสร้างใหม่ ควรมีการประชาสัมพันธ์ให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นในโครงสร้างใหม่ เพื่อรับฟังข้อเสนอแนะจากพนักงานระดับล่างที่เข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในเนื้องาน จะได้ช่วยกันปรับแต่งโครงสร้างใหม่ให้ดีที่สุด ป้องกันสภาพปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อการประกอบกิจการของ ทีโอที เช่น เอกสารสำคัญสูญหาย รวมทั้งบุคลากรที่ทำหน้าที่แต่ถูก mapping ไปทำหน้าที่อื่น และที่สำคัญ คัดเลือกผู้ที่จะทำหน้าที่ผู้บริหารลงโครงสร้างใหม่ ให้สอดคล้องต่อความรู้ความสามารถและทักษะในเนื้องาน/ส่วนงาน/สายงานที่จะทำหน้าที่บริหาร
หนังสือร้องเรียนฉบับนี้ไม่ได้มีเจตนาที่ขัดขวางการดำเนินงานของ ทีโอที ทำให้เกิดการชะงักงัน แต่ด้วยเกรงว่า การประกาศใช้โครงสร้างใหม่ที่ทำขึ้นโดยคนไม่กี่คน รวมทั้งการคัดเลือกคนที่ไม่มีระบบการคัดเลือกผู้มีความรู้ความสามารถลงตำแหน่งบริหาร จะก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดีต่อ ทีโอที
http://www.manager.co.th/CyberBiz/ViewNews.aspx?NewsID=9580000003969
1.ในปัจจุบันนี้ เทคโนโลยีสื่อสารโทรคมนาคม (telecommunications technology) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology) ได้ถูกหลอมรวมเข้าด้วยกัน และต่างก็มีบทบาทที่สำคัญต่อการให้บริการสื่อสารโทรคมนาคมในปัจจุบัน ที่ผ่านมา ทีโอที มีปัญหาในการมีผู้บริหารในตำแหน่ง CIO (Chief Information officer) ทำให้ขาดการวางนโยบาย/กำหนดทิศทาง/การเลือกใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งานในทีโอที ทำให้การเกิดปัญหา เช่น การแยกซื้อระบบ IT มาใช้ในเนื้องานการจัดทำบิล การดูแลลูกค้า การเก็บเงินลูกค้า แยกระบบกันทั้งๆ ที่ควรเป็นระบบที่รวมเข้าด้วยกันเป็นเนื้องานเดียวกัน
การใช้เวลาที่นานมากเป็นเวลาหลายปีกว่าที่จะสามารถนำระบบที่จัดซื้อมาทั้ง 3 ระบบ (การจัดทำบิล การดูแลลูกค้า และการเก็บเงินลูกค้า) ใช้งาน (implement) ได้อย่างมีประสิทธิภาพเต็มฟังก์ชันที่จัดซื้อมาใช้งาน ปัญหาการจัดการซื้อระบบ IT เข้ามาช่วยบริหารงาน รวมทั้งการการวางแผนกำลังคนด้าน IT ยังไม่สอดคล้องต่อความรวดเร็วของการพัฒนา และการประยุกต์ใช้งานของเทคโนโลยี IT ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนความสำคัญของเทคโนโลยี IT
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า เนื้อหาของเทคโนโลยี IT ยังคงถูกแยกกระจัดกระจายลงในสายงานการตลาดและเทคโนโลยีสารสนเทศ และมีเนื้องานของธุรกิจ IT, IDC และ Cloud แยกออกต่างหาก และลดความสำคัญลง โดยไปฝากไว้ให้ผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถในงานสื่อสารโทรคมนาคมในการบริหารงานแทน ทำให้ ทีโอที ยังคงขาดผู้บริหารระดับสูงที่จะทำหน้าที่ CIO เพื่อให้ ทีโอที สามารถขับเคลื่อนเทคโนโลยี IT ในการวางยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนด้าน IT รวมทั้งการเลือกใช้เทคโนโลยี IT เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กรได้
2.ที่ผ่านมา เคยมีการพูดคุยถึงสายงานบริการลูกค้ารายใหญ่ที่ควรจะยุบ และนำเนื้องานไปอยู่กับสายงานขาย และบริการลูกค้านครหลวง เพราะลูกค้ารายใหญ่ส่วนใหญ่จะมีสำนักงานอยู่ที่ กทม. โดยปัญหาของการมีสายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ที่แยกออกมาจากพื้นที่ (สายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาค) ทำให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เพราะในทางปฏิบัติพนักงานให้บริการในพื้นที่ (นครหลวงและภูมิภาค) จะเป็นผู้ให้บริการลูกค้า (contact point ในการให้บริการลูกค้า) เนื้องานการให้บริการแก้ปัญหาเวลาเกิดเหตุเสีย หรือการให้บริการที่มีคุณภาพตามที่ตกลงในสัญญาให้บริการ (SLA: Service Level Agreement ที่ต้องให้เหตุเสียกลับมาดีภายใน 4 ชั่วโมง) ควบคุมไม่ได้เนื่องจากการดูแลลูกค้าไม่เบ็ดเสร็จในสายงานเดียวกัน
และเมื่อมีการจัดสรรงบประมาณในการดูแลลูกค้า งบประมาณส่วนใหญ่จะลงไปที่สายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ เนื่องจากลูกค้ากลุ่มนี้สร้างรายได้ให้แก่องค์กรจำนวนมาก แต่งบประมาณจัดสรรลงในพื้นที่กลับน้อยมาก ทั้งๆ ที่เป็น contact point
จากการสอบถามทางวาจาจากพนักงานขาย พบข้อมูลว่า ในอดีต ทีโอที เคยมีการตั้งนิยามของลูกค้ารายใหญ่ที่ให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เช่น นิยามลูกค้ารายใหญ่คือ ลูกค้าที่สร้างรายได้ 1 แสนบาทขึ้นไป หากน้อยกว่าผลักไปอยู่ที่พื้นที่ดูแลแทน ความไม่ชัดเจนดังกล่าวทำให้เกิดการทับซ้อนในการดูแลลูกค้าอสังหาฯ ซึ่งเป็นลูกค้าที่ศูนย์การขายดูแล ส่งผลให้ไม่มีพนักงาน ทีโอที ไปดูแลลูกค้า ลูกค้าหนีไปอยู่กับผู้ให้บริการรายอื่น
ทีโอที เคยมีรายได้จากการให้บริการลูกค้าหลักหมื่นล้านบาท และภายหลังการแบ่งลูกค้ารายใหญ่ออกไปจากการให้บริการของพื้นที่ ทำให้ยอดรายได้ตกเหลือเพียงประมาณ 4,000-5,000 ล้านบาทเท่านั้น ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนปัญหาการดูแลลูกค้ารายใหญ่ เพื่อให้เบ็ดเสร็จอยู่ในสายงานเดียวกันเป็นแบบ one stop service ตั้งแต่งานขาย งานดูแล และงานช่าง
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า มีการตั้งสายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชนแยกออกจากสายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาคเช่นเดิม นอกจากนี้ ยังมีการตั้งฝ่ายวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมเพิ่มขึ้นอีก โดยในขณะนี้มีแต่ผู้บริหาร ยังไม่มีพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญในงานขายและดูแลลูกค้ามาอยู่ในสังกัด จริงๆ แล้วที่ผ่านมา ทีโอที เคยมีส่วนงานนี้มาก่อน และพบว่ามีความทับซ้อนต่อการให้บริการของพื้นที่ เพราะลูกค้า mass กับลูกค้า SME เป็นลูกค้ากลุ่มเดียวกัน สายงานดูแลลูกค้ารายใหญ่เคยยุบส่วนงานนี้ทิ้งไปเพื่อให้พนักงานในพื้นที่ดูแล
ในปัจจุบันเมื่อพื้นที่ดูแลสร้างรายได้ที่ชัดเจนขึ้น ฝ่ายบริหารกลับจะนำส่วนงานนี้แยกกลับไปไว้ที่สายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชน ตามโครงสร้างองค์กรใหม่ที่นำมาใช้งาน โดยกำลังจะนำปัญหาที่เคยเกิดขึ้นในอดีตให้กลับมาเกิดขึ้นอีกในทีโอที เสมือนกับ ทีโอที ไม่เคยที่จะนำประสบการณ์การเรียนรู้การแก้ไขปัญหาในอดีต มาวางแผนในการก้าวเดินต่อไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพเลย เสมือนกับลองผิดลองถูกอยู่ร่ำไป
3.การจับกลุ่มของงานที่ไม่มีความเหมือนกัน เพื่อสร้างเนื้องานให้มีตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ เช่น การรวมฝ่ายรัฐกิจสัมพันธ์ เข้ากับฝ่ายเลขานุการคณะกรรมการบริษัท ฝ่ายเลขานุการผู้บริหาร เพื่อสร้างตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่จะดูแลงานของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ผ่านมา ส่วนงานระดับฝ่ายทั้ง 3 ฝ่ายนี้แยกออกจากกันโดยอิสระ
แต่ในโครงสร้างใหม่กลับถูกรวมเข้าด้วยกัน ทำให้เกิดข้อสงสัยว่าในอนาคตจะเลือกใครเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ หากได้ผู้บริหารที่มาจากงานเลขานุการ จะบริหารจัดการงานของรัฐกิจสัมพันธ์ได้อย่างไร หรือในทำนองกลับกัน กระบวนการค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ จะทำอย่างไร ในเมื่อเนื้องานมีบริบทที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
_____________________________________________________
“พงศ์ฐิติ” ยื่นหนังสือ “ประยุทธ์” ร้องชะลอโครงสร้างใหม่ทีโอที
รักษาการประธานสหภาพฯ ทีโอที ยื่นหนังสือนายกรัฐมนตรี เมื่อวันที่ 9 ม.ค.ที่ผ่านมา ที่ทำเนียบรัฐบาล ขอให้ชะลอการปรับโครงสร้างใหม่ ร่ายยาวรายละเอียด 9 ข้อไม่ชอบมาพากลหลังยื่นหนังสือผ่าน รมว.ไอซีทีแล้ว แต่เรื่องเงียบ ยันการประกาศใช้โครงสร้างใหม่ที่ทำขึ้นโดยคนไม่กี่คน รวมทั้งการคัดเลือกคนที่ไม่มีระบบการคัดเลือกผู้มีความรู้ความสามารถลงตำแหน่งบริหาร จะก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดีต่อทีโอที ย้ำต้องดำเนินการเพียงลำพัง เพราะกรรมการสหภาพฯ บางคนเป็นพวกผู้บริหารไม่เห็นความเดือดร้อนพนักงาน คอยขัดขวาง
นายพงศ์ฐิติ พงศ์ศิลามณี รักษาการประธานสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจ บริษัท ทีโอที กล่าวว่า เมื่อช่วงบ่ายของวันที่ 9 ม.ค.ที่ผ่านมา ได้ทำหนังสือถึง พล.อ.ประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรี ขอให้ชะลอการนำโครงสร้างองค์กรใหม่ของบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) มาใช้งาน โดยยื่นหนังสือด้วยตัวเองที่ทำเนียบรัฐบาล หลังจากที่ก่อนหน้านี้ ได้ทำหนังสือฉบับแรกส่งถึงนายกรัฐมนตรี ผ่านรัฐมนตรีว่าการกระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ไอซีที) แล้ว เมื่อวันที่ 26 ธ.ค. 57 แต่เรื่องดังกล่าวกลับไม่มีความคืบหน้า
สำหรับการไปยื่นหนังสือครั้งนี้ ไม่ได้เชิญชวนพนักงานที่ไม่เห็นด้วยต่อโครงสร้างใหม่ให้เดินทางมาด้วย เนื่องจากเกรงว่าพนักงานเหล่านั้นจะถูกถ่ายรูป และถูกเอาผิดทางวินัย ดังนั้น ในการดำเนินการครั้งนี้จึงเดินทางมายื่นหนังสือเพียงคนเดียว
“ผมไม่ได้ทำในนามสหภาพฯ ก็เพราะว่าตอนนี้คนส่วนใหญ่ในสหภาพฯ เข้าข้างผู้บริหารใหม่ เพราะคิดว่าเขาจะให้ผลประโยชน์ที่ต้องการได้ ซึ่งส่วนตัวผมก็ไม่ได้มีปัญหาอะไรกับประธานบอร์ด และก็ไม่มีใครขู่ผมไม่ให้เคลื่อนไหวเรื่องนี้ แต่การปรับโครงสร้างครั้งนี้ผมก็ได้ยินพนักงานจำนวนหนึ่งไม่ชอบสิ่งที่คุณธันวา (รักษาการกรรมการผู้จัดการใหญ่ทีโอที) ทำ”
ทั้งนี้ ในช่วงเช้าวันที่ 9 ม.ค.ที่ผ่านมา พล.อ.สุรพงษ์ สุวรรณอัตถ์ ประธานบอร์ดทีโอทีได้ให้โอวาทในโอกาสปีใหม่แก่พนักงานถึงการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งนี้สั้นๆ เพียง 15 นาที โดยมีใจความว่า ขอให้พนักงานทีโอทีอดทนต่อการปรับโครงสร้างใหม่ครั้งนี้ และเขาได้พยายามทำให้องค์กรทีโอทีดีขึ้นตั้งแต่ที่เคยขาดทุนเกือบ 8,000 ล้านบาท ก็จะสามารถพลิกฟื้นจนมีกำไรได้นิดหน่อย เขาพยายามทำให้เห็นแล้วว่า ทีโอทีได้พยายามปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างดีที่สุด และกรรมการบริษัททำงานหนักมาตลอดระยะเวลา 4 เดือนที่ทำงานเป็นกรรมการบริษัทมา ขณะที่พนักงานไม่ได้มีคำถาม หรือคัดค้านอะไรได้แต่นั่งฟังจนจบ และออกมาวิจารณ์กันภายหลังว่าไม่มีอะไรที่ทำให้เชื่อมั่นได้เลย
ด้าน นายพรชัย รุจิประภา รมว.ไอซีที กล่าวว่า ได้เห็นหนังสือฉบับดังกล่าวแล้ว และแม้ว่าหนังสือดังกล่าวจะเป็นการทำในนามของพนักงานคนเดียว ไม่ได้ทำในนามของสหภาพฯ ทั้งหมด แต่ก็รับปากว่าจะดำเนินการตรวจสอบเรื่องนี้ให้เร็วที่สุด
***รายละเอียดหนังสือร้องนายกฯ
สำหรับเนื้อหาในหนังสือ ที่นายพงศ์ฐิติ ได้นำไปยื่นถึงนายกรัฐมนตรีนั้นมีเนื้อหาดังนี้
สภาพปัญหา
ข้าพเจ้า นายพงศ์ฐิติ พงศ์ศิลามณี ได้ยื่นหนังสือร้องเรียนขอให้ชะลอการนำโครงสร้างองค์กรใหม่ของบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) มาใช้งาน เนื่องจากเชื่อว่าการจัดทำโครงสร้างองค์กรใหม่ ดำเนินการอย่างรีบเร่งจนเกินไป และดำเนินการโดยคนไม่กี่คนอาจทำให้โครงสร้างใหม่จะมีปัญหาในการขับเคลื่อนองค์กร รวมทั้งการดำเนินการคัดเลือกผู้บริหารระดับผู้จัดการส่วน ผู้จัดการฝ่าย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ขาดความโปร่งใส และขาดหลักการของธรรมาภิบาล โดยผู้บริหารใหม่บางท่านได้รับการคัดเลือก และผู้บริหารบางท่านตามโครงสร้างเดิมที่ไม่ผ่านการคัดเลือกมีลักษณะเข้าข่ายของการเลือกพวกพ้อง แทนการพิจารณาตามความรู้ และสมรรถนะความสามารถในสายงาน/ส่วนงานที่รับผิดชอบ
ข้าพเจ้าขอกราบเรียนมายังท่าน เพื่อให้ความเห็นที่มีต่อโครงสร้างองค์กรใหม่เพิ่มเติม ที่ข้าพเจ้าเชื่อว่า หากดำเนินการต่อไปจะส่งผลกระทบต่อการประกอบกิจการของบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) อย่างมีนัยสำคัญ ดังนี้
1.ในปัจจุบันนี้ เทคโนโลยีสื่อสารโทรคมนาคม (telecommunications technology) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology) ได้ถูกหลอมรวมเข้าด้วยกัน และต่างก็มีบทบาทที่สำคัญต่อการให้บริการสื่อสารโทรคมนาคมในปัจจุบัน ที่ผ่านมา ทีโอที มีปัญหาในการมีผู้บริหารในตำแหน่ง CIO (Chief Information officer) ทำให้ขาดการวางนโยบาย/กำหนดทิศทาง/การเลือกใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งานในทีโอที ทำให้การเกิดปัญหา เช่น การแยกซื้อระบบ IT มาใช้ในเนื้องานการจัดทำบิล การดูแลลูกค้า การเก็บเงินลูกค้า แยกระบบกันทั้งๆ ที่ควรเป็นระบบที่รวมเข้าด้วยกันเป็นเนื้องานเดียวกัน
การใช้เวลาที่นานมากเป็นเวลาหลายปีกว่าที่จะสามารถนำระบบที่จัดซื้อมาทั้ง 3 ระบบ (การจัดทำบิล การดูแลลูกค้า และการเก็บเงินลูกค้า) ใช้งาน (implement) ได้อย่างมีประสิทธิภาพเต็มฟังก์ชันที่จัดซื้อมาใช้งาน ปัญหาการจัดการซื้อระบบ IT เข้ามาช่วยบริหารงาน รวมทั้งการการวางแผนกำลังคนด้าน IT ยังไม่สอดคล้องต่อความรวดเร็วของการพัฒนา และการประยุกต์ใช้งานของเทคโนโลยี IT ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนความสำคัญของเทคโนโลยี IT
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า เนื้อหาของเทคโนโลยี IT ยังคงถูกแยกกระจัดกระจายลงในสายงานการตลาดและเทคโนโลยีสารสนเทศ และมีเนื้องานของธุรกิจ IT, IDC และ Cloud แยกออกต่างหาก และลดความสำคัญลง โดยไปฝากไว้ให้ผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถในงานสื่อสารโทรคมนาคมในการบริหารงานแทน ทำให้ ทีโอที ยังคงขาดผู้บริหารระดับสูงที่จะทำหน้าที่ CIO เพื่อให้ ทีโอที สามารถขับเคลื่อนเทคโนโลยี IT ในการวางยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนด้าน IT รวมทั้งการเลือกใช้เทคโนโลยี IT เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กรได้
2.ที่ผ่านมา เคยมีการพูดคุยถึงสายงานบริการลูกค้ารายใหญ่ที่ควรจะยุบ และนำเนื้องานไปอยู่กับสายงานขาย และบริการลูกค้านครหลวง เพราะลูกค้ารายใหญ่ส่วนใหญ่จะมีสำนักงานอยู่ที่ กทม. โดยปัญหาของการมีสายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ที่แยกออกมาจากพื้นที่ (สายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาค) ทำให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เพราะในทางปฏิบัติพนักงานให้บริการในพื้นที่ (นครหลวงและภูมิภาค) จะเป็นผู้ให้บริการลูกค้า (contact point ในการให้บริการลูกค้า) เนื้องานการให้บริการแก้ปัญหาเวลาเกิดเหตุเสีย หรือการให้บริการที่มีคุณภาพตามที่ตกลงในสัญญาให้บริการ (SLA: Service Level Agreement ที่ต้องให้เหตุเสียกลับมาดีภายใน 4 ชั่วโมง) ควบคุมไม่ได้เนื่องจากการดูแลลูกค้าไม่เบ็ดเสร็จในสายงานเดียวกัน
และเมื่อมีการจัดสรรงบประมาณในการดูแลลูกค้า งบประมาณส่วนใหญ่จะลงไปที่สายงานให้บริการลูกค้ารายใหญ่ เนื่องจากลูกค้ากลุ่มนี้สร้างรายได้ให้แก่องค์กรจำนวนมาก แต่งบประมาณจัดสรรลงในพื้นที่กลับน้อยมาก ทั้งๆ ที่เป็น contact point
จากการสอบถามทางวาจาจากพนักงานขาย พบข้อมูลว่า ในอดีต ทีโอที เคยมีการตั้งนิยามของลูกค้ารายใหญ่ที่ให้เกิดปัญหาในการให้บริการลูกค้า เช่น นิยามลูกค้ารายใหญ่คือ ลูกค้าที่สร้างรายได้ 1 แสนบาทขึ้นไป หากน้อยกว่าผลักไปอยู่ที่พื้นที่ดูแลแทน ความไม่ชัดเจนดังกล่าวทำให้เกิดการทับซ้อนในการดูแลลูกค้าอสังหาฯ ซึ่งเป็นลูกค้าที่ศูนย์การขายดูแล ส่งผลให้ไม่มีพนักงาน ทีโอที ไปดูแลลูกค้า ลูกค้าหนีไปอยู่กับผู้ให้บริการรายอื่น
ทีโอที เคยมีรายได้จากการให้บริการลูกค้าหลักหมื่นล้านบาท และภายหลังการแบ่งลูกค้ารายใหญ่ออกไปจากการให้บริการของพื้นที่ ทำให้ยอดรายได้ตกเหลือเพียงประมาณ 4,000-5,000 ล้านบาทเท่านั้น ในการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ควรจะได้นำปัญหานี้เข้าสู่การพิจารณา เพื่อที่จะออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนปัญหาการดูแลลูกค้ารายใหญ่ เพื่อให้เบ็ดเสร็จอยู่ในสายงานเดียวกันเป็นแบบ one stop service ตั้งแต่งานขาย งานดูแล และงานช่าง
อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ได้ดำเนินการแล้วเสร็จ พบว่า มีการตั้งสายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชนแยกออกจากสายงานขายและบริการลูกค้านครหลวง และสายงานขายและบริการลูกค้าภูมิภาคเช่นเดิม นอกจากนี้ ยังมีการตั้งฝ่ายวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมเพิ่มขึ้นอีก โดยในขณะนี้มีแต่ผู้บริหาร ยังไม่มีพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญในงานขายและดูแลลูกค้ามาอยู่ในสังกัด จริงๆ แล้วที่ผ่านมา ทีโอที เคยมีส่วนงานนี้มาก่อน และพบว่ามีความทับซ้อนต่อการให้บริการของพื้นที่ เพราะลูกค้า mass กับลูกค้า SME เป็นลูกค้ากลุ่มเดียวกัน สายงานดูแลลูกค้ารายใหญ่เคยยุบส่วนงานนี้ทิ้งไปเพื่อให้พนักงานในพื้นที่ดูแล
ในปัจจุบันเมื่อพื้นที่ดูแลสร้างรายได้ที่ชัดเจนขึ้น ฝ่ายบริหารกลับจะนำส่วนงานนี้แยกกลับไปไว้ที่สายงานขายและบริการภาครัฐ และภาคเอกชน ตามโครงสร้างองค์กรใหม่ที่นำมาใช้งาน โดยกำลังจะนำปัญหาที่เคยเกิดขึ้นในอดีตให้กลับมาเกิดขึ้นอีกในทีโอที เสมือนกับ ทีโอที ไม่เคยที่จะนำประสบการณ์การเรียนรู้การแก้ไขปัญหาในอดีต มาวางแผนในการก้าวเดินต่อไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพเลย เสมือนกับลองผิดลองถูกอยู่ร่ำไป
3.การจับกลุ่มของงานที่ไม่มีความเหมือนกัน เพื่อสร้างเนื้องานให้มีตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ เช่น การรวมฝ่ายรัฐกิจสัมพันธ์ เข้ากับฝ่ายเลขานุการคณะกรรมการบริษัท ฝ่ายเลขานุการผู้บริหาร เพื่อสร้างตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่จะดูแลงานของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่ผ่านมา ส่วนงานระดับฝ่ายทั้ง 3 ฝ่ายนี้แยกออกจากกันโดยอิสระ
แต่ในโครงสร้างใหม่กลับถูกรวมเข้าด้วยกัน ทำให้เกิดข้อสงสัยว่าในอนาคตจะเลือกใครเป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ หากได้ผู้บริหารที่มาจากงานเลขานุการ จะบริหารจัดการงานของรัฐกิจสัมพันธ์ได้อย่างไร หรือในทำนองกลับกัน กระบวนการค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ของสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ จะทำอย่างไร ในเมื่อเนื้องานมีบริบทที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
4.ทีโอที มีการวิเคราะห์ความเสี่ยง พบปัญหาที่สำคัญขององค์กรหลายอย่าง เช่น ปัญหาการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ปัญหาข้อพิพาท ปัญหาการบังคับใช้ของกฎหมาย พ.ร.บ.กสทช. ปัญหาสภาพคล่องทางการเงิน ปัญหาการดำเนินการหลังสิ้นสุดสัญญาสัมปทานกับ AIS ฯลฯ และที่สำคัญ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรได้ถูกวิเคราะห์และจัดลำดับความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่มีความเสี่ยงสูงมาก แต่กระนั้นก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งคณะกรรมการบริษัท ทีโอที จำกัด (มหาชน) ก็ยังคงเลือกที่จะปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรด้วยการกระทำอย่างรีบเร่งโดยคนไม่กี่คน ไม่ถามความเห็นของพนักงานระดับล่างที่จะสะท้อนปัญหาโครงสร้างองค์กรของเดิม เพื่อนำไปสู่การออกแบบโครงสร้างใหม่ที่ดีขึ้น
รวมทั้งปัญหาการคัดเลือกผู้บริหารที่ไม่มีหลักเกณฑ์ที่แน่ชัด ทำให้มีผู้บริหารหลายท่านมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับส่วนงานที่จะทำหน้าที่บริหาร ดังนั้น ปัญหาความเสี่ยงของการปรับโครงสร้างใหม่ยิ่งสร้างปัญหาอื่นๆ ตามมาอีกมากมาย ในมุมกลับกันปัญหาความเสี่ยงอื่นๆ เช่น การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ปัญหาสภาพคล่องทางการเงิน และที่สำคัญปัญหาการเข้าดำเนินการให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ภายหลังสัญญาสัมปทาน AIS สิ้นสุดลง ในขณะนี้กลับยังไม่มีความชัดเจนว่า ทีโอที จะมียุทธศาสตร์ในการดำเนินการอย่างไรบ้าง เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาดังกล่าว
5.ปัญหาในการคัดเลือกผู้บริหารลงโครงสร้างใหม่ ทีโอที เคยมีกฎเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้บริหารระดับส่วน/ฝ่าย ระดับผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ แต่ยกเลิกหลักเกณฑ์ที่ดีเหล่านั้น กลับเลือกแต่งตั้งผู้บริหารตามหลักเกณฑ์ที่คิดขึ้นใหม่เอง ส่งผลทำให้ผู้บริหารมีความรู้ (knowledge) สมรรถนะความสามารถ (competency) รวมทั้งทักษะ (skill) ไม่ตรงกับส่วนงาน/สายงานที่ทำหน้าที่บริหาร
การที่ผู้บริหารท่านใหม่ที่ไม่มีความรู้ในงานให้บริการสื่อสารโทรคมนาคม ซึ่งเป็นธุรกิจที่ผู้บริหารจำเป็นต้องมีองค์ความรู้ มีสมรรถนะความสามารถ และทักษะ จึงจะบริหารงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จึงจำเป็นต้องให้ผู้บริหารเหล่านี้เรียนรู้งานก่อนที่จะบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งต้องใช้เวลาหลายเดือน แต่ในทางปฏิบัติ ทีโอที ไม่มีเวลาที่จะให้ผู้บริหารท่านใหม่เหล่านี้ฝึกงานได้ ทีโอที ต้องการคนที่มีความสามารถที่เข้ามาเป็นผู้บริหารและแก้ไขปัญหาของ ทีโอที ได้ทันที
การประเมินผลองค์กรประจำปี ไม่ได้เปิดโอกาสให้ ทีโอที ยอมให้มีผู้บริหารท่านใหม่เรียนรู้งานก่อนการทำหน้าที่บริหารได้ ดังนั้น การที่จะบอกว่า ลองให้โอกาสสัก 2-3 เดือนก่อน แล้วจึงค่อยประเมินผล หากประเมินผลไม่ผ่านก็เอาออกได้
แต่คำถาม หากผลการดำเนินงานประจำปี 2558 ของ ทีโอที แย่ลง เพราะการลองผิดลองถูกในการแต่งตั้งผู้บริหาร ใครจะรับผิดชอบ ก็คงกลับมาโทษพนักงานเหมือนปีที่ผ่านๆ มา ซึ่งที่ผ่านๆ มา การบริหารงานของผู้บริหารระดับสูงไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้องค์กรแย่ลงมาโดยตลอด และทุกคน รัฐบาล และสังคมกลับโทษพนักงาน และจะบังคับให้ ทีโอที แก้ปัญหาด้วยการลดรายจ่ายพนักงานอย่างเดียวโดยไม่เห็นถึงปัญหาที่แท้จริง
6.ที่ผ่านมา ทีโอที มีทั้งกฎเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้บริหาร และยังมีการวางแผนให้พนักงานที่มีศักยภาพให้เข้าอบรมความรู้เพื่อเตรียมความพร้อมในการก้าวเข้าสู่การเป็นผู้บริหารที่ดีมีคุณภาพต่อไป (succession plan) แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในขณะนี้ฝ่ายบริหารกลับไม่ใส่ใจสิ่งที่ได้มีการดำเนินการในเรื่องของการพัฒนาบุคลากรให้พร้อมที่จะเป็นผู้บริหาร กลับเลือกผู้บริหารใหม่ตามกฎเกณฑ์ของตนเอง จึงทำให้ดูเหมือนว่า ต่อไปนี้กฎเกณฑ์ไม่ใช่เรื่องจำเป็น ขอให้สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้บริหารระดับสูงก็จะได้พิจารณาคัดเลือกเป็นผู้บริหาร ทีโอที เสียทั้งเงินงบประมาณ และเวลาในการพัฒนาบุคคลากร ถือว่าแผนงานในการพัฒนาบุคลากรล้มเหลว
เพราะเมื่อ ทีโอที ได้พัฒนากลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพในการทำหน้าที่ผู้บริหาร (pool) ขึ้นมา แต่ ทีโอที กลับไม่เลือกใช้ แต่ไปสร้างกฎเกณฑ์ของตนเองเพื่อที่จะเลือกคนที่ทำให้ทุกคนมองเสมือนว่าเป็นการเลือกพรรคพวกตนเองเข้ามาเป็นผู้บริหารแบบ fast track จนเกินไป ไม่มีบัญญัติในหลักการของงานบริหารทรัพยากรบุคคลเลย (ไม่มีในตำรา) ปัญหานี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ในท้ายที่สุดแล้ว ทีโอที ไม่มีผู้บริหารที่มีองค์ความรู้เรื่อง HRM (Human Resource Management) และ HRD (Human Resource Development) เลยที่จะวางแผนและบริหารงานของทรัพยากรบุคคลใน ทีโอที ให้มีประสิทธิภาพ และเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ ทีโอที
7.ผลการปรับโครงสร้างใหม่และจัดผู้บริหารลงโครงสร้างใหม่ทำให้เกิดต้นทุน (cost) ที่เป็นภาระค่าใช้จ่ายให้แก่ผู้บริหารระดับส่วน/ฝ่าย ระดับผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่และรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ เพราะ ทีโอที จะมีทั้งผู้บริหารใหม่ และผู้บริหารเดิมที่ไม่ถูกเลือกแต่ยังคงตำแหน่งบริหารอยู่ (มีจำนวนมากด้วย) เช่นเดิม ทำให้ส่งสัญญาณที่ไม่ชัดเจนว่า ตกลงนโยบายของคณะกรรมการนโยบายและกำกับดูแลรัฐวิสาหกิจ (คนร.) ในการฟื้นฟูกิจการของ ทีโอที จะให้ลดรายจ่ายของพนักงานหรืออย่างไร เพราะในการดำเนินงานของฝ่ายบริหาร กลับไปเพิ่มต้นทุนของการดำเนินการ
8.ฝ่ายบริหารอ้างว่า ทีโอที กำหนดเริ่มโครงสร้างใหม่รองรับ 6 กลุ่มธุรกิจ โดยได้ประกาศใช้โครงสร้างใหม่ในวันที่ 1 มกราคม 2558 และมีผลบังคับใช้วันที่ 15 มกราคม 2558 ซึ่งเป็นไปตามมติของคณะกรรมการนโยบายและกำกับดูแลรัฐวิสาหกิจ (คนร.) ในการฟื้นฟูกิจการของ ทีโอที โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ ทีโอที สามารถอยู่รอดในระยะยาว และแข่งขันในธุรกิจอุตสาหกรรมโทรคมนาคมได้ ซึ่งการปรับโครงสร้างใหม่ครั้งนี้เพื่อเตรียมกลยุทธ์ระยะยาว และปรับลักษณะการทำงานให้เป็นแบบเมตริก (Matrix) ในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในองค์กรที่มุ่งเน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการที่มีคุณภาพมากขึ้น รวมถึงการลดความซ้ำซ้อน
โดยสายงานที่รับผิดชอบในการดูแลลูกค้าองค์กรทั้งภาครัฐ และเอกชนมีการเพิ่มหน่วยงานมากขึ้น รวมถึงแยกสายงานในการรับผิดชอบดูแลลูกค้ารายย่อยให้ใกล้ชิดมากขึ้น เพื่อให้ ทีโอที ยังคงสามารถทำธุรกิจ และรอดพ้นวิกฤตสำคัญที่หนักยิ่งครั้งนี้ไปได้ แต่เมื่อวิเคราะห์และพิจารณาในรายละเอียดแล้ว ยังเชื่อว่า น่าจะเป็นการจัดโครงสร้างแบบ top-down เช่นเดิม เพียงแต่จัดกลุ่มให้เป็นไปตามกลุ่มธุรกิจทั้ง 6 กลุ่ม การประสานงานในแนวนอนแทบไม่มีให้เห็น
นอกจากนี้ ทีโอที ก็ยังไม่มีกระบวนการทาง HR ที่จะสร้างให้เกิดการปฏิสัมพันธ์กันในแนวนอน เพื่อให้มีลักษณะการทำงานเป็นแบบเมตริกตามที่กล่าวอ้าง เช่น ใครเป็นเจ้าของของโครงการ (project owner) ตัวชี้วัดกำหนดอย่างไร และผลของการปฏิบัติงานจะกระจายสู่ผู้ปฏิบัติอย่างไร ที่มาจากส่วนงานอื่นที่ไม่ใช่เจ้าของโครงการ เมื่อโครงสร้างสำเร็จสิ้นสุดลง
9.ในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรครั้งนี้ ยังไม่ได้ทำรายละเอียดลงในระดับของ JA และ QC ที่จะกำหนดรายละเอียดของสมรรถนะความสามารถ และเนื้องานที่ส่วนงานจะต้องปฏิบัติ มีการดำเนินการ mapping ส่วนงานเดิมลงโครงสร้างใหม่เท่านั้น ก่อให้เกิดปัญหา ดังนี้
- พนักงานหลายท่านที่ย้ายไปอยู่ส่วนงานใหม่ ไม่ทราบว่าจะต้องทำอะไรบ้าง
- พนักงานที่ยังขาดความรู้ความสามารถ หรือทักษะในงานใหม่ที่จะปฏิบัติ ยังไม่สามารถเข้ารับการพัฒนาได้ เพราะเนื่องจาก ยังไม่มี JA และ QC ที่จะเป็นเกณฑ์บอกว่า พนักงานเหล่านี้จำเป็นต้องมีความรู้ สมรรถนะความสามารถ และทักษะอะไรบ้าง และที่ยังขาดอยู่มีอะไรบ้าง
- ปัญหาความแตกแยกก็ยังคงมีต่อไป ยิ่งไปกว่านั้น โครงสร้างองค์กรใหม่ยังคงสร้างความแตกแยกให้มีมากขึ้นไปกว่าเดิม เพราะกระบวนการคัดเลือกผู้บริหารที่พนักงานหลายคนมองว่า เป็นการเลือกปฏิบัติ เลือกพรรคพวกของตนเองให้เป็นผู้บริหาร แทนการคัดเลือกจากความรู้ความสามารถของบุคคล
ข้อพิจารณา
ข้าพเจ้า นายพงศ์ฐิติ พงศ์ศิลามณี พนักงาน ทีโอที จึงขอร้องเรียนมายังท่านเพื่อขอให้ท่านพิจารณาสั่งการให้มีการชะลอการประกาศใช้ โดยให้ฝ่ายบริหารดำเนินการเขียนรายละเอียดของโครงสร้างใหม่ ลงละเอียดถึงระดับ JA/QC ก่อน จากนั้นจึงค่อยทำการ mapping พนักงานลงโครงสร้างใหม่ ควรมีการประชาสัมพันธ์ให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นในโครงสร้างใหม่ เพื่อรับฟังข้อเสนอแนะจากพนักงานระดับล่างที่เข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในเนื้องาน จะได้ช่วยกันปรับแต่งโครงสร้างใหม่ให้ดีที่สุด ป้องกันสภาพปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อการประกอบกิจการของ ทีโอที เช่น เอกสารสำคัญสูญหาย รวมทั้งบุคลากรที่ทำหน้าที่แต่ถูก mapping ไปทำหน้าที่อื่น และที่สำคัญ คัดเลือกผู้ที่จะทำหน้าที่ผู้บริหารลงโครงสร้างใหม่ ให้สอดคล้องต่อความรู้ความสามารถและทักษะในเนื้องาน/ส่วนงาน/สายงานที่จะทำหน้าที่บริหาร
หนังสือร้องเรียนฉบับนี้ไม่ได้มีเจตนาที่ขัดขวางการดำเนินงานของ ทีโอที ทำให้เกิดการชะงักงัน แต่ด้วยเกรงว่า การประกาศใช้โครงสร้างใหม่ที่ทำขึ้นโดยคนไม่กี่คน รวมทั้งการคัดเลือกคนที่ไม่มีระบบการคัดเลือกผู้มีความรู้ความสามารถลงตำแหน่งบริหาร จะก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดีต่อ ทีโอที
http://www.manager.co.th/CyberBiz/ViewNews.aspx?NewsID=9580000003969
ไม่มีความคิดเห็น: